Corporate eLearning – Interview mit Prof. Dr. Werner Sauter

By 1. Oktober 2013News

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Lernrevolution mit Disziplin

Berlin, (von Petra Jauch) Der leistungsstarke, „humanoide“ Rechner, der die Bedürfnisse seines Nutzers als eine Art Coach perfekt zu bedienen versteht, könnte in zehn Jahren Realität werden. Er ersetzt aber nicht den menschlichen Lernpartner, meint Prof. Dr. Werner Sauter. Er prognostiziert eine Lernrevolution hin zum Workplace Learning, bei dem Lernen und Arbeiten miteinander verschmelzen und mehr Zeit für persönliche Begegnungen bleibt. Anlässlich seiner Vorträge auf der Zukunft Personal (Köln) und der Austrian eLearning Conference (Wien) gab der Wissenschaftliche Leiter von Blended Solutions Auskunft zu Chancen und Herausforderungen neuer sozialer Lernszenarien.
Herr Prof. Sauter, Sie sprechen von einer Lernrevolution, die unmittelbar bevorsteht: Der technische Fortschritt treibt die Entwicklung voran, aber kommen wir Menschen überhaupt noch mit?
Prof. Dr. Werner Sauter: Das ist eine sehr berechtigte Frage. Computersysteme werden Lerner künftig immer stärker in dem Sinne unterstützen, dass sie wie ein persönlicher Lernpartner, wie ein Coach, agieren. Das bedeutet, dass die Lerner mit Hilfe ihres „Lernpartners Computer“ immer mehr in die Lage versetzt werden, selbstorganisiert zu lernen. Menschen, die bisher gewohnt sind, fremdorganisiert zu lernen, beispielsweise im Rahmen von Seminaren oder von eLearning-Szenarien, müssen deshalb die Kompetenz erwerben, ihre Lernprozesse zukünftig selbstorganisiert zu gestalten. Deswegen plädieren wir ja auch dafür, schon heute möglichst Selbstorganisation in die Lernprozesse zu integrieren – damit die Menschen schrittweise lernen, ihre Handlungsroutinen in dieser Richtung zu verändern.
Gibt es in dieser Hinsicht große Unterschiede zwischen den Digital Natives und der älteren Generation?
Prof. Dr. Werner Sauter: Ich glaube nicht, dass dies vorrangig eine Frage des Alters ist – das bestätigen auch Untersuchungen wie zum Beispiel von Prof. Schulmeister aus Hamburg. Ob ich solche innovativen computergestützten Lernsysteme einzusetzen verstehe, hängt vielmehr vor allem von meiner bisherigen Mediennutzung ab: Wenn 50-jährige Mitarbeiter eines Unternehmens gewohnt sind, mit Computersystemen zu arbeiten und im Internet zu recherchieren, ist das für sie überhaupt kein Problem, während ein 18-Jähriger, der den Computer womöglich nur für „Ballerspiele“ benutzt, sich eher schwer damit tut.
Dann könnte es auch Verlierer der Lernrevolution geben – etwa diejenigen, die den Computer bislang nur zum Spielen benutzen?
Prof. Dr. Werner Sauter: Wenn man die Menschen einfach mit den neuen Lernsystemen konfrontieren würde, ohne diese Systeme in ein bedarfsgerechtes Lernarrangement einzubinden, hätten Sie Recht. Wenn ich mir aber ein innovatives Lernsystem überlege, werde ich mir natürlich vorher die Zielgruppe ansehen und ihre Mediengewohnheiten analysieren, um auf dieser Basis eine passende Lernkonzeption zu gestalten – mit Kick-Off-Veranstaltungen, selbstorganisierten Lernphasen mit Lernpartnerschaften, Lernbegleitung und Austausch von Erfahrungswissen im Netz. Innerhalb dieses „Lernrahmens“ bauen die Lerner dann sukzessive und begleitet ihre Selbstlern- und Medienkompetenz auf, auch die Lerner, die den Computer bisher überwiegend für Spiele genutzt haben.
Wenn das gelingt, fällt dann Lernen demnächst leichter als bisher?
Prof. Dr. Werner Sauter: Lernen ist immer anstrengend. Aber zukünftig ist Lernen nicht mehr eine isolierte Maßnahme, etwa in Form eines Seminars oder eines Web Based Trainings, das ich durcharbeiten muss, sondern Lernen findet künftig im Prozess der Arbeit statt. Lernen und Arbeiten wachsen wieder zusammen. Dies erfolgt fast unmerklich, immer dann, wenn Herausforderungen in der Praxis zu bewältigen sind.  Mit jeder Problemlösung in Projekten oder in der Praxis baue ich dabei meine Kompetenzen aus. Die Erfahrung zeigt, dass Lernen nicht als lästig empfunden wird, wenn es einen praktischen Nutzen für die tägliche Arbeit hat. Entsprechend hoch ist dann die Lernmotivation – in diesem Sinne fällt Lernen leichter.
Ganz konkret: Wie kann ich mir zukünftig Lernprozesse mit dem Lernpartner Computer vorstellen?
Prof. Dr. Werner Sauter: Wir stehen vor einem Paradigmenwechsel im betrieblichen Lernen. Bisher sind Lernsysteme überwiegend dadurch geprägt, dass sich Experten vorab ein Lernszenario überlegen und die Lerner ihr Wissen in diesem fremdorganisierten Rahmen nach formellen Vorgaben aufbauen. Zukünftig werden Lernprozesse initiiert, wenn der Mitarbeiter ein Praxisproblem zu lösen oder eine Projektaufgabe zu bewältigen hat. Dies sind zwei grundlegend verschiedene Szenarien, die auch unterschiedliche Lernkompetenzen erfordern.
Heute ist das Lernen noch überwiegend formell gestaltet. Dies gilt auch für das E-Learning. Anfangs stand in den Lernprogrammen der Transport von Informationen im Vordergrund, belebt durch Grafiken und Animationen. Ab der Jahrtausendwende ging es weiter in Richtung Blended Learning. Dabei wurden eLearning-Programme zum Wissensaufbau in ein Lernarrangement mit Workshops und der aufgabenbezogenen Kommunikation in Learning Communities integriert. Seit mehreren Jahren befinden wir uns nun auf der vierten Stufe des eLearnings, die als Social Learning bezeichnet werden kann. Die Initiative geht nun von den Lernern selbst aus, wenn sie Herausforderungen in der Praxis zu bewältigen haben. Lernen wird damit zunehmend kompetenzorientiert, also problemlösungsorientiert, und findet immer mehr kollaborativ in Netzwerken, insbesondere auch im Web, statt.
Wenn man sich das Bildungssystem in Deutschland ansieht, wird derzeit eher das formelle Lernen forciert, etwa durch das G8 Turbo-Abitur oder die verschulten Bachelor- und Master-Studiengänge. Wie passt das zusammen?
Prof. Dr. Werner Sauter: Das betrachten wir mit großer Sorge. Zwar haben über 90 Prozent der deutschen Hochschulen den Aufbau von „Kompetenzen“, zumindest in der Begrifflichkeit, in ihre Lehrpläne aufgenommen oder ein Konzept dafür entwickelt. Dies darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass in diesen Institutionen nach wie vor die Illusion einer „Wissensvermittlung“ und die Qualifizierung dominieren. Die Diskrepanz zwischen dem, was in der betrieblichen Bildung notwendig ist und was die öffentlich-rechtlichen Schulsysteme an dieser Stelle leisten, wird dadurch immer größer. Betriebliche Bildung muss sich an den Erfordernissen orientieren, die sich aus dem Wettbewerb ergeben und damit an der Unternehmensstrategie des Unternehmens. De facto hat betriebliche Bildung „nur“ einen Zweck – nämlich die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens am Markt zu erhöhen. Dazu ist es erforderlich, dass alle Mitarbeiter ihre Problemlösungskompetenz systematisch steigern.
Die formale Ausrichtung des öffentlichen Bildungssystems trägt nur in begrenztem Maße zu dieser Problemlösungsfähigkeit bei. Wissen und Qualifikation sind zwar eine notwendige Voraussetzung für Kompetenzen, aber auch nicht mehr. Hinzu kommt das Problem, dass die Kultur des fremdorganisierten Lernens im öffentlichen Bildungsbereich die Entwicklung zu selbstorganisierten Lernformen in den Unternehmen konterkariert.
Ich weiß von großen Konzernen, in denen das passiert, aber sind KMU auch schon so weit – oder überhaupt dazu imstande? Für die neuen Lernszenarien braucht es ja technische Innovationen und veränderte Strukturen?
Prof. Dr. Werner Sauter: Gerade diese innovativen Lernsysteme sind für alle Größenordnungen von Unternehmen geeignet, weil das Lernen im Prozess der Arbeit erfolgt. Der Kostenaspekt, der in den 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts noch so wichtig war, weil man sehr teure Lernprogramme mit enorm aufwendiger Grafik und Animationen entwickelte, sollte heute keine Rolle mehr spielen. Inzwischen sind die Einsparungen in innovativen Lernarrangements, die durch den Verzicht auf Präsenzveranstaltungen und geringere Abwesenheit vom Arbeitsplatz erzielt werden können, mit Sicherheit höher als die Mehrkosten für die erforderlichen Technologien, insbesondere wenn Open Source Lösungen genutzt werden. Dabei ist noch nicht berücksichtigt, dass die Lernergebnisse eine andere Qualität, auf Kompetenzebene, bekommen.
Aber ich muss Ihnen leider insofern recht geben, dass die Bereitschaft zur Veränderung der Lernsysteme in den großen Unternehmen meist stärker spürbar ist – ganz einfach deshalb, weil dort der Handlungsdruck auf das betriebliche Bildungswesen, zum Beispiel über das Controlling, oft deutlich höher ist. In kleinen und mittleren Unternehmen werden die bisherigen Bildungssysteme in vielen Fällen immer noch von den Verantwortlichen verteidigt, weil sie sich bewährt hätten.
Ein klassischer Personalentwickler arbeitet heute oft mit Systemen, die er beispielsweise in den letzten zwanzig Jahren mit viel Engagement und Ehrgeiz entwickelt hat und die in dieser Zeit auch erfolgreich waren. Dies wird dabei aber häufig an den Bewertungen zum Ende eines Seminars und nicht am Transfererfolg in die Praxis festgemacht. Jetzt soll er plötzlich vollkommen umdenken. Dass das für den Einzelnen schwierig ist, kann ich absolut nachvollziehen. Aber es ist ein notwendiger Prozess. Je mehr überzeugende Erfahrungen mit innovativen Lernsystemen vorliegen, desto mehr wird sich ein Umdenken einstellen. Deshalb sollten wir möglichst viele dieser innovativen Lernprojekte umsetzen.
Konsequent gedacht, müsste der Personalentwickler zum Kompetenzmanager aufsteigen, um auf Augenhöhe mit der Geschäftsleitung agieren zu können. Gibt es da nicht auch Widerstände in den großen Unternehmen?
Prof. Dr. Werner Sauter: Ja, selbstverständlich. Die Einführung innovativer Lernsysteme ist immer ein Veränderungsprozess, der mit alten Denk- und Handlungsweisen und mit lieb gewonnenen Rollen, Strukturen und Prozessen bricht. Das ist in keinem Unternehmen bisher ohne Widerstände umgesetzt worden. Wenn die These von John Erpenbeck und mir stimmt, dass der Wettbewerb der Zukunft ein Kompetenzwettbewerb ist, wird der Handlungsdruck aber immer stärker, die Bildungsverantwortlichen als Partner „auf Augenhöhe“ in die Strategieentwicklungsprozesse mit einzubeziehen. Eines ist jedoch klar: Ohne Sponsoren im Unternehmen, also obere Führungskräfte, die bereit sind, diese Veränderungsprozesse zu initiieren, mitzutragen und gegebenenfalls auch gegen Widerstände durchzusetzen, ist das nicht machbar.

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